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[项目纪实]某机床公司销售人员绩效考核体系搭建项目纪实

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发表于 2020-10-17 22:22 | 显示全部楼层 |阅读模式
我的关键词 [项目纪实]某机床公司销售职员绩效考核系统搭建项目纪实  热门消息

我的关键词 [项目纪实]某机床公司销售职员绩效考核系统搭建项目纪实  热门消息



客户行业  生产制造业
题目典范  销售团队绩效分派机制
【客户背景】

Z公司建立于1995年,重要经谋生产以塑胶为主体的高端塑料制品,触及化装品、日用品、食品包装、纤维品包装、方便袋、保鲜袋、礼物袋、箱包袋、文件袋、材料袋等多个范围。公司占空中积约7万平方米,在职员工2000余人,企业实行ISO9001:2008质量治理系统。历经二十多年的成长,公司获得了不错的业绩,办事于全国共二百多家客户,成为国内外众多客户心目中精巧的塑料容器包装制品配套生产企业之一。

【题目现状】
现在,Z公司共有8个销售部分,别离面向全国差别地域,由各部长领导员工以小组形式展开工作。在年末优点分派时,先在公司层面以部分绩效为根柢举行分派,然后在部份内部由部分司理主导,举行团队内部的二次分派。


我的关键词 [项目纪实]某机床公司销售职员绩效考核系统搭建项目纪实  热门消息

▲ 华恒智信——案例研讨中心



1、部分之间的优点平衡题目


作为以“销售”为焦点的公司,现在Z公司的治理气概过于温和,提倡“和谐”与“部分之间配分解长”。在现实绩效考核中,部分之间的绩效差别并不明显。由于各部分具有的客户资本差别以及团队之间的气力差异较为悬殊,为公司带来的进献和价格差别较大,致使绩优部分在部分之间的优点分派题目上提出了很多定见。


2、部分司理与部分员工之间的优点分派题目


在部份内举行二次分派时,首先面临的就是怎样和蔼部分司理与团队员工之间的优点题目。由于部分司理多是从销售履历丰富、客户资本较多的销售妙手提拔上来的,对于治理题目关注不多,是以在团队治理和优点分派等题目处置赏罚上不够成熟。


差别部分司理对于司理和员工之间优点分派上的想法差别也比力大,有人以为是由于自己领导有方、资本较多,部分才华获得好成果,自己理应占大头;但有人以为部分业绩是部分团队配合积极到达的业绩,是以应当给员工留多一点,致使各部分在二次分派上的差别性较大、随意性较强的题目。


3、员工与员工之间的优点比力题目


现在的员工的提身分配是在部分司理自己先提成的根柢上,部分司理基于部分员工的一样平常表示举行判定,肯定部分员工的分派系数。Z公司属于国有企业,受企业性质和公司空气的影响,部分司理在分派时会更多考虑员工的工作年限、背景等与业绩相关不多的身分,即使有些部分司理积极客观公道地按照员工工作表示去分派。


但由于缺少明白的分派标准,照旧会引发员工不满,员工以为干多干少都一样,影响员工工作的积极性,更加严重的是,这致使有些员工精神没有会合在本职工作上,而会动一些歪心机,乱了团队风气。
华恒智信治理计划
结合对Z公司分派题目标现状分析,华恒智信团队以进步员工工作积极性,激励员工实现更多业绩为目标,将重点放在筹划科学公道的分派系统、激励员工多劳多得上,分派系统重要筹划思绪以下:


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▲ 华恒智信——案例研讨中心



(一)部分绩效奖金总额的重新肯定


本次项目中,结合下级对部合作作的要求,部分绩效奖金总额简直定公式经太重新肯定,调解为:


部分绩效奖金=部分年度业绩利润*部分提成比例*销售回款系数



其中:


1、 部分提成比例


一样平常而言,部分提成比例重要经过横向维度综合比力肯定,从行业、公司、部分业绩和分派比例去分析,即对标和参考行业团体的利润分派机制,保证公司和股东优点的条件下,实现部分之间优点分派的相对公道。


在充实观察内部数据的条件下,华恒智信团队结合Z公司现状,提出了以下两种提成比例简直定思绪。一是实行目标义务制,部分充实考虑职员结构、历史业绩、客户资本等身分的根柢上,向公司提出答应,公司对目标举行确认并签定答应书。二是由公司肯定同一的梯级提成比例,设备配合目标,激励部分去完成目标。


计划一作为过渡计划倡议,加倍贴合Z公司需要,激励夺目标人多干,构成带头树模感化,渐渐构成合作合作的空气,计划2中,公司设备终纵目标,表面看起来赐与部分更多自在,但也有更强的激励约束感化,激励部分操纵有限资本实现更多利润。


2、 销售回款系数


销售回款系数是为了避免企业大量货款滞留在销售渠道中,实时采取所发生的销售款项,禁止公司出现经营困难,最大限度地低落经营风险而设备的系数。按照部分业绩和回款情况综合调解部分绩效奖金,以激励部分员工配合提拔风险认识,合作进步部分回款情况。


(二)部分司理的绩效考核


部分司理的绩效奖金由公司同一肯定分派方式,进步科学性和公允性。由于部分司理在工作中不单应当负担起“销售”的义务,还答应担起“治理”的义务,这里的“销售”不单指小我,而指对部分团体的业绩情况负责,“治理”是为了强化司理的脚色,催促部分司理推行治理职责,是以,重要包含两个考核目标,一是部分业绩情况,二是部分治理绩效,即:


部分司理绩效=部分绩效奖金*进献度+治理绩效



其中:


1、进献度简直定方式


进献度是肯定部分司理在告竣部分业绩时负担的脚色以及做出的进献,盘算方式以下:


进献系数=本人负担的脚色系数/∑部分脚色系数



2、治理绩效的影响身分


结合Z公司的现真相况,拔取了以下几个目标作为治理绩效的重点考核内容:(年/季)目标完成情况、下一年度(或季度)工作筹划、部分团队合作情况、部分职员培训情况、治理改良倡议等五项内容,经过部分司理向下级领导述职的方式举行肯定。


(三)部分员工的绩效考核


为了指导员工做大“蛋糕”,以部分团体为单元完成业绩目标,激励部分员工之间相互合作、配合奋斗,同时为了增强合作性,激励“销售榜样”出现起到引领感化,将员工绩效影响身分肯定以下:一是地点部分能否告竣目标,二是员工在团队中的进献是几多,三是员工能否完成了个人目标,具体考核方式为:


部分员工绩效=部分绩效奖金*员工进献度*小我业绩目标完成系数+额外嘉奖


其中:


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▲ 华恒智信——案例研讨中心

【华恒智信思考与总结】
按照对多家企业的治理征询履历和团队多年在绩效考核上的研讨与理论履历,华恒智信以为在筹划奖金分派机制时,应牢牢把握住以下三点:


1、导向:以“做大蛋糕”为目标


公司最底子的保存目标是盈利,分派的垂危条件是获得,但在现实绩效考核工作中,不难发现人力资本部分“为了分派而分派”,而轻忽了分派的终纵目标。分派除了付给员工劳动所得的底子功用之外,更垂危的是为了激励团队、激励员工做大蛋糕,实现更多绩效,只要明白分派的终纵目标,才不至于在工作中碰到迷惑或难点时,缺少决议与判定的标尺。


2、原则:激励多劳多得、进步员工积极性


对于销售团队来说,终极业绩是硬道理,“做大蛋糕”需要依靠员工的支出与本事,是以,公司应以激励员工多劳多得为原则,保证“干很多、业绩高、拿很多”,激励员工不停提拔工作本事、扩大丰富客户资本,为提拔业绩投入支出更多时候和积极。


3、方式:量化分派机制、保证科学公道


保证绩效考核工作顺遂展开,实现多劳多得的关键在于分派机制的科学性与公允性,保证员工对分派机制佩服,起到机制应有的激励感化。假如筹划不公道,致使员工不满,反而会落空了激励的感化。


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